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 12 月 3 日讯：一提到华为、腾讯、富士康等大企业，除了他们背后的财富与行业领域的地位以外，最令人印象深刻的正是：加班。

加班，对于广大上班族来说并不陌生，多多少少大家都有过加班的经历，但是与华为、腾讯、富士康等企业一对比，更多的是对他们疯狂加班背后的恐惧与不理解，华为加班之重是出了名的，而关于他们加班的内幕与员工自我曝料也让其披上了一层神秘的面纱，更多的网友好奇的是他们加班的幕后，是因为高额的加班费用，还是因为公司的强制性加班亦或者已经是一种企业文化习惯呢。

这些年，对于这些大企业加班的负面新闻也是层出不穷，例如碎死，跳楼自杀等等，庞大的商业帝国面貌之下是一层无法抹去的阴影，血汗工厂曾是网友对这种疯狂加班企业的形容。

而加班这种情况，背后透露的是企业做大之后，企业如何实现从“人治”到“法治”的跨越，加班并非手段，而是一种企业制度之下的浓缩点而言，对于一个企业家来说，如何平衡好员工与企业之间的点，无疑是一个挑战。

任正非总结说过一句话：华为人为什么愿意这么玩儿命干?就是“分赃分得好”!

这句通俗易懂话其实就是针对华为为什么员工喜欢加班最好的宣誓，不是华为逼迫员工加班，而是华为人愿意这么玩命去干。而这一切的核心就是“分赃分的好”

“分赃分得好”是什么意思?

对于底层员工来说，最直白的理解就是加班有钱拿，这也是分赃的一种，而对于中高层人员来说，更多的是：价值创造、价值评价、价值分配。

简单的来说，就是合理的人放在合理的位置，他能创造出价值，而他的价值能得到评价，评价之后能得到相应的绩效。

而套用华为本身的话一言以蔽之：以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金;关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。

来看下网友对此是如何评价的：

@要以为华为有多高大上，华为实际上也是家血汗工厂，本质上和富士康、中国乡间小作坊没什么区别。当然，血汗工厂也有三六九等，华为和富士康就是其中顶尖的那一类

@华为的钱挣的可没那么舒坦，每周只休息一天，每周有三到四天晚上要加班到十点，完全没有业余生活可言，不加班也可以，那肯定是绩差员工，这样的生活值得羡慕?

@干的多赚得多，那种干了半天也得不到收益的趁早溜之大吉

@华为有狼性，缺人性。

@看不上整天倡导加班、以加班为荣的企业!见诸报道的过劳死的不少了，不要把人变成工作的机器!!

下面分享下华为华为人力资源管理的 5 大战略模块（来自腾讯科技）：

1、职位价值体系

早期，Hay Group 帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了 25 级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。

2、绩效管理体系

华为的绩效考核表的内容跟和工作目标息息相关，学的是 IBM 的 PBC (Personal Business Commitments) 。主要分为业绩和行为两部分，业绩部分指的是 KPI 的各项指标，强调绩效评估;行为部分主要指员工每个阶段所需要做的事和需要改进的内容，强调能力评估，这就是现在华为的价值评价体系。工资、奖金、股权等等应该怎么分，都靠这个体系来提供依据。

更具体地说，KPI 体系是与战略地图挂钩的。每年公司所制定的战略目标不同，对应的 KPI 指标也不一样。然后这套 KPI 指标会由上至下地分解到各个系统、各个岗位，从而成为考核的标准，每个岗位都有所不同。比如同为市场部的销售人员，班组主任的考核指标更侧重高层关系，而客户经理更侧重销售额。

3、任职资格体系

能力定义工资，其考核工具是任职资格体系。华为的专业人员一般分为六个等级，一级最低，六级最高。每个职业都有相应的职业资格标准，且每个级别对应一套技能结构，一个职业大概有四到六项技能结构。

比如作为一个销售人员，应该具备信息收集、产品知识、项目管理和影响力等几项技能，那么从一级向二级晋升时，他会非常明确自己应该在哪些方面学习和提高。这是知识分子自我管理的路径设定。

现在的任职资格体系其实是把最好的经验全部总结提炼，形成了一套标准化的、可复制的模板。从经营人才的企业转向经营知识的企业。

尽管借鉴了英国 NVQ (国家职业资格体系) ，但华为的这套体系是自己开发出来的，因为每一个职业都不一样，当时花了很多时间。比如说销售人员的任职资格体系，是人力资源部六个人花了半年时间写出来的。三人一组，到各班组里面去呆了三个月，天天和销售人员吃在一起，住在一起，把他们的行为全部记录了下来。

4、素质模型体系

任职资格体系和素质模型其实是两个概念。任职资格体系更多的是一种对日常工作行为的要求，比如一个优秀的销售人员应该如何去收集信息、和客户的沟通交流、进行项目公关等等，重点在于各类技能。而素质模型更侧重人才的内在特质，譬如个体的成就感、影响力等等，这些特质往往不是靠培养出来的，而是靠选择。所以华为在晋升的时候更多地使用任职资格体系，而在招聘当中会更多地使用素质模型。

5、劳动态度评估体系

每年年末，都会发一张劳动态度评价表，表上大概有几十个问题，都是非常详细琐碎的，比如“你有没拿公司的纸回家”或“上班时间有没有打过私人电话”。这是一般员工的评估表，对管理层的要求更加严格，比如会有“能不能为了公司的整体利益牺牲个人利益”这种问题。

这张表每个人自己填，没有人会督查你是不是填了真实答案，目的主要是让大家在填写的过程中自我检查。这其实是在潜移默化地不断传递信息、强化观念，让公司统一的文化和价值观深入人心的过程。

总而言之，知识型员工的管理是公认的世界性难题，企业也许只有两条路可以走，一是把知识分子老板化，按合伙人的方式进行管理;二是把知识分子工人化，按照流程切割的方式进行两者，而华为做到了“兼得”。